Los incrementos salariales de los ejecutivos colombianos serán más moderados el próximo año e, incluso, muchas empresas podrían no realizar aumentos ante la crisis económica. Según Human Capital, tres de cada diez empresas no incrementarán salarios mientras que el aumento promedio será un 16% menor, al pasar del 8% en 2009 al 6,7% en 2010; entretanto, para PriceWaterHouseCoopers, el aumento salarial en 2010 estará entre el 4% y el 5%.
Sin embargo, es precisamente durante estas épocas de incertidumbre cuando más se requiere cuidar los talentos críticos, pues son los que tienen la capacidad de afrontar las dificultades en materia económica e innovar y también los que se requieren para crecer una vez superada la crisis. Además, en estas épocas se suele incrementar la guerra por el talento, pues es una muy buena época para adquirirlo.
Por tanto, las empresas deberán hacer un balance entre la reducción de costos y la necesidad de atraer y retener el talento crítico para mejorar la productividad con el fin de aguantar estos tiempos difíciles, pero también estar listos para aprovechar las oportunidades.
Es por esto que, si bien el salario no va a seguir creciendo al mismo ritmo, sí lo van a hacer mucho más rápido todas las otras alternativas de pago, como el pago variable, el pago flexible, los beneficios extralegales y 'el salario emocional' que son los otros componentes de la 'Compensación Total'.
"El criterio de este año, ante la incertidumbre, fue guiarse con el IPC, pero el siguiente año no será tan simple. Hay que utilizar criterios más elaborados, dado que los incrementos salariales no tendrán la misma dinámica. Las organizaciones habrán de ser más creativas en cómo buscar, atraer y retener el talento humano", afirma José Manuel Acosta, presidente de Human Capital. Para él, hay que replantear el escenario de competitividad laboral, pues vamos hacia una nueva cultura en las relaciones laborales que se nota, por ejemplo, en la reconversión de plataformas colectivas de beneficios.
Otros factores que incidirán en las estrategias de atracción y retención del talento clave son la tendencia hacia la repatriación de talentos del exterior y el relevo generacional, pues son segmentos de la población con una escala de valores diferente que premian el tener una mayor calidad de vida y el contar con planes de carrera y desarrollo profesional, entre otras cosas.
Para mantener su balance, las empresas necesitan mejorar la forma de identificar estos talentos críticos y contar con planes específicos para retenerlos, afirma Julieta de Castro, directora del departamento de servicios de recursos humanos de PricewaterhouseCoopers. "La empresa debe reconocer los cargos cuya salida tendría un impacto sobre el negocio o habría dificultad para conseguirlos en el mercado laboral para preguntarles qué haría que se quedaran, antes de que la competencia lo haga", agrega.
Por esto, las herramientas de medición se vuelven un tema más crítico en estos momentos, afirma Luis Eduardo Otero, socio de Meritum Consulting, compañía experta en sistemas de compensación variable. Con una gran diferencia frente a lo que venía sucediendo, según explica, pues habrá una mayor alineación entre los pagos variables al empleado y los resultados del negocio para premiar el crecimiento variable.
Cambian los componentes
La pérdida de participación del salario se ha acelerado pues solo el año pasado pasó de representar el 75%, al 65% de la compensación total, según Human Capital. Mientras tanto, los otros componentes de la remuneración total ganan peso rápidamente y son cada vez más utilizados. Según la encuesta de esta compañía, el pago variable será utilizado por 8 de cada 10 empresas, frente a 6 de cada 10 que lo utilizaban el año anterior, mientras que los beneficios extralegales aumentarán en un 15%. El 'salario emocional' se refiere básicamente a lograr un balance entre vida laboral y personal y será utilizado por 3 de cada 10 empresas.
La remuneración variable, según Price, es atractiva para los altos ejecutivos, cuando logran mínimo el 20% de su remuneración total a través de este mecanismo. Esto significa alrededor de tres salarios adicionales al año. Además, viene creciendo en otros niveles de la organización, pues es como una promesa: "su paga va a ser menor pero cuando esto se reactive a todos nos va a ir mejor".
Los sectores con la mayor utilización de esquemas de pago por resultados siguen siendo el químico-farmacéutico, consumo masivo, comercializadoras y automotores, maquinaria y alimentos y bebidas y, en 2009, el sector financiero y los contact center que son altamente competitivos, con fuerzas de ventas especializadas y una alta presencia de multinacionales. Aunque viene creciendo rápidamente en otros sectores como educación y salud.
Por su parte, los beneficios extralegales pasarán de representar el 13% de la remuneración al 18%, según la encuesta de Human Capital. Estos beneficios, que se caracterizan por tener una connotación no salarial, vienen ganando peso, pues le permiten una reducción de costos a la compañía a la vez que mejoran el nivel de vida de sus empleados pues cada uno escoge en función de sus necesidades y perfil impositivo los beneficios de un portafolio de opciones que puede incluir celular, seguros de vida, préstamos personales, tarjeta de crédito corporativa, automóvil, auxilio de educación, primas extralegales, plan médico, descuentos en los bienes y servicios que produce, examen médico, club social y aportes patronales.
Por último, será cada vez mayor la preocupación por lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal, dado el relevo generacional y la incursión cada vez más fuerte de la mujer en el mundo laboral que hacen que factores no monetarios y factores como la familia y las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional en igualdad de oportunidades sean considerados en las nuevas estrategias de remuneración. Por ejemplo, mediante prácticas de flexibilización, no solo temporal, sino espacial, como flexibilidad de horario, teletrabajo, trabajo en casa, postnatal flexible, reducciones de jornada, permisos retribuidos, licencias especiales con reserva de puesto, permisos retribuidos, tiempo de vacaciones adicional al legal, apoyo a labores domésticas, realización de trámites, entre otros. Factores no monetarios que no implican una reducción en el salario, el cual tendrá que seguir siendo competitivo frente al sector y frente al mercado. Muchas empresas tienen algunas de estas prácticas, aunque no necesariamente como política de remuneración.
Es una nueva visión frente a la forma en que se ejecuta el trabajo, su organización y su impacto en la productividad y en la vida.
Factor clave
Durante la crisis de 1999, muchas empresas redujeron agresivamente su planta y la inversión en personal, con lo que dejaron perder talentos que luego les tocó recontratar más costosos y/o reentrenar, pues no estaban preparados para aprovechar la reactivación. Esto debería hacer que las empresas sean más precavidas en cuanto a la reducción de personal en estos momentos y opten por reestructuración de funciones, reubicación o esquemas de flexibilización de horarios antes que despidos.
Las empresas también deben procurar que las políticas de reducción de costos y gastos no afecten los beneficios que se otorgan, pues pueden causar desmoralización y baja productividad de la gente en momentos de crisis. Un factor clave en todos estos procesos es la comunicación para que no haya un sentimiento de pérdida de bienestar por parte del empleado. Las empresas que puedan tener un modelo de incentivos atractivo que incluya una remuneración competitiva con el sector y el mercado, un buen ambiente de trabajo, beneficios de corto y largo plazo, tendrán una ventaja estratégica inmensa sobre sus competidores cuando se reactive la economía.
Fuente: http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=61603&IdTab=1
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