Lectura 3: Los emprendedores lo necesitaban

Los emprendedores lo necesitaban

El pasado 28 de enero se reunió la primera red de inversionistas ángeles del país, promovida por Bavaria para evaluar tres proyectos

Bavaria ha identificado en la cadena del proceso emprendedor una gran brecha entre las entidades que otorgan capital semilla en la creación de empresas y los grandes fondos de inversión dispuestos a invertir solo en empresas que ya han demostrado que su modelo de negocio funciona. Este es uno de los principales obstáculos para que exista apoyo financiero en la etapa de arranque y crecimiento de una empresa. Con esto claro, la empresa se dio a la tarea de incentivar la creación de una red de inversionistas ángeles que le apuesten a los nuevos emprendimientos del país en una etapa temprana.

El concepto del inversionista ángel puede ser nuevo para la sociedad colombiana, pero realmente muchos lo han sido sin enterarse de ello. Un inversionista ángel es aquel que tiene un capital disponible para invertir en un nuevo proyecto, buscando recibir retornos financieros llamativos y con la disposición de aportar al grupo emprendedor parte de su experiencia, conocimiento y contactos. Ahora lo que se pretende es promoverlo de manera articulada con los procesos de identificación de proyectos innovadores que ayuden a posicionar al país en una mejor calidad de actividad emprendedora.

Para conformar esta red, Bavaria comenzó por llamar a sus amigos y sensibilizarlos en cuanto a cómo ellos podían aportar sus recursos extra en el crecimiento de las nuevas empresas. Paralelamente, trabajó con los emprendedores de mayor potencial identificados en su programa Destapa Futuro y en los de otros aliados. Por más de seis meses, se dedicó a entrenar con los 25 proyectos más destacados en cómo presentarse a los inversionistas. Para esta actividad, los emprendedores y Bavaria fueron asesorados por Fernando Prieto, presidente de Southern Angels -red de ángeles inversionistas de Chile-. En este proceso se fueron evaluando los proyectos, redefiniendo y dejando listos para un proceso de enfrentamiento con los inversionistas.

De allí salieron los tres proyectos que fueron presentados en la primera reunión de la red de ángeles, a la cual acudieron siete inversionistas para oír las propuestas de los emprendedores. En este espacio, los emprendedores tuvieron 10 minutos para hacer la presentación de sus proyectos y 15 minutos para preguntas por parte de los potenciales inversionistas. Las preguntas clave que siempre surgieron en la mesa estaban relacionadas con querer conocer muy bien las dimensiones de los mercados, el volumen de ventas y la destinación de los recursos económicos que los emprendedores solicitaban. Esta primera reunión fue catalogada por Karl Lippert, presidente de Bavaria, como un experimento, al dar la bienvenida a los ángeles inversionistas que acudieron al llamado. De aquí se pretende generar muchos más espacios como estos y Bavaria ya tiene en fila varios proyectos para seguir incentivando el crecimiento y consolidación de esta red.

Fuente: http://www.dinero.com/edicion-impresa/emprendedores/emprendedores-necesitaban_68310.aspx

Toda una cultura de emprendimiento

Más de 200 casos de emprendimiento se presentarán en Medellín durante la Expo E, en la que también estarán presentes directores de las unidades de emprendimiento, consultores, docentes, expertos en emprendimiento y empresarios

Son muchos los casos de emprendimiento de éxito que han nacido en la ciudad de Medellín, gracias al empuje de su gente y a la estrategia de ciudad que se viene implementando desde hace varios años desde la Alcaldía de Medellín, bajo el programa Cultura E. Este programa tiene como fin promover la cultura del emprendimiento por medio de la promoción y el apoyo para la creación y fortalecimiento empresarial.

Desde el inicio en 2004, más de 230.000 personas se han beneficiado de este programa, que comprende desde temas de sensibilización hasta el acceso a capital para los emprendedores. Con el fin de hacer que sus ciudadanos sientan la energía del emprendimiento y lo vean como una opción de vida, en la ciudad se promueven diferentes concursos de ideas y planes de negocio; así como las misiones internacionales y ruedas financieras, que se suscitan desde las aulas de clase hasta las calles de la ciudad.

La evolución de Cultura E a Ciudad E, ha logrado conformar una plataforma que articula las diferentes redes de apoyo al emprendimiento, como la administración municipal, universidades, centros de desarrollo tecnológico, gremios y empresarios. Para afianzar este esfuerzo han creado la Expo E, que se realizará entre el 25 y 27 de febrero en Plaza Mayor. Esta iniciativa reunirá a los 200 emprendedores más destacados para que tengan la oportunidad de mostrarse y establecer contactos con los directores de las unidades de emprendimiento, consultores, docentes y expertos en emprendimiento. Además, muchos de ellos tendrán la oportunidad de compartir un café con empresarios reconocidos que en el pasado se encontraban en su misma posición; tratando de sacar una empresa adelante que hoy en día es un ejemplo a seguir.

Los emprendimientos que están naciendo en Medellín van desde aquellos con sensibilidad social hasta los de desarrollo de tecnologías. Confección, construcción, energía y turismo de negocios se han identificado como los sectores con mayores oportunidades de inversión en esta ciudad. Sin embargo, entes privados y públicos siguen trabajando en identificar nuevos sectores, puntos críticos y establecer alianzas para el beneficio de la ciudad.

Fuente: http://www.dinero.com/edicion-impresa/emprendedores/toda-cultura-emprendimiento_68309.aspx

Lectura 2: ¿Cómo se hace un líder? Cinco lecciones importantes

.

Visión clara
La primera lección, y en opinión de Cristina Escallón una de la más importantes, es tan obvia como poco común. Se resume en esto: claridad de visión y efectividad en su comunicación. “Casi puedo predecir en las organizaciones que visito, que ni siquiera el equipo ejecutivo tiene el mismo entendimiento de la visión y el mapa a seguir. Esa es una cosa que siempre sorprende y que con frecuencia molesta al presidente. Si eso ocurre en la cima, ¿cómo sabe el resto de la organización cuáles son las mejores decisiones para tomar en el trabajo diario?”, dice.

Para la gente que por primera vez asume posiciones importantes de liderazgo, uno de los principales retos es precisamente el aprender a pensar estratégicamente. Esa habilidad se puede desarrollar con el tiempo en el cargo, o en tiempos menores con ayuda externa, o incluso en muchas escuelas de negocios.

Pero para la consultora, el proceso que se use para desarrollar la visión y la estrategia es crucial. “Para mi es fundamental que sea un proceso compartido, en el cual el equipo ejecutivo y muchos más de la organización estén involucrados. Solo así llegan realmente a entender, a sentir y a adueñarse de la estrategia. Unas palabras y gráficas en un Power Point no les llegan al alma a las personas que tienen que hacer esa estrategia una realidad”, afirma.

Recuerda, como es usual en los ejercicios de planeación, que también se debe asegurar que la estrategia esté claramente ligada a los valores y la cultura de la compañía, que vayan en tandem.

Finalmente lo clave tras el diseño es que “se comunique, se comunique, se comunique”, dice. “Lo que haga el presidente en este sentido casi nunca es suficiente”, asegura.

Aprender acerca del líder
En general, los cursos para gerentes enseñan habilidades técnicas: estrategia, mercadeo o finanzas. Pero para liderar hay que aprender sobre las personas. “Hoy en Insead y en las grandes universidades, se emplea mucho tiempo en trabajar en la identidad del líder: quién es ese líder, no solo qué hace”, afirma Cristina Escallón.

Ahora en los cursos de liderazgo hay más personas entrenadas, por ejemplo, en sicología clínica que estudian patrones de comportamiento y elementos de la historia de la vida que influyen en la forma de ser de un líder. “Es difícil entender como liderar a otros, sin entenderse lo suficiente a sí mismo”, explica. El análisis se hace muchas veces en sesiones de coaching individual o de grupo.

Las universidades como Insead son entonces lugares donde, además de adquirir conocimientos técnicos, los gerentes trabajan en el desarrollo de su identidad como personas y como líderes, en un ambiente seguro y con personas de su perfil que enfrentan retos similares. También hay formas de hacer este tipo de ejercicios en la empresa, como lo hace la experta bogotana con algunos de sus clientes.

Pero esa tarea no es nada fácil ¿Cómo conseguir que un grupo de ejecutivos ingleses del sector financiero, decida hablar de sus relaciones de trabajo y de problemas de confianza? Allí Cristina se juega con todo su encanto, su seriedad, su inteligencia y su experiencia. “A veces los pongo a meditar o llevo carteleras y lápices de colores y pongo a los ejecutivos a pintar, por ejemplo, un autorretrato”, dice entretenida. Ella sabe lo insólito que les parece el asunto a unos banqueros británicos o a unos presidentes sesentones que creen haberlo visto todo en técnicas de consultoría. Sin embargo, estas experiencias pueden tener resultados sorprendentes, sobre todo entre mas incomoda les resulte la idea al principio. “Aprenden cosas nuevas e importantes, a veces reveladoras, de cómo es cada uno y por lo tanto cómo son como equipo. Es lo que al final importa”, dice con algo de modestia.

Pero las consultorías no son solo un ejercicio de introspección. Terminada esa sesión, empiezan a trabajar en el diseño de la estrategia para la empresa.

La moraleja, que es a la vez la segunda lección de liderazgo, es que al líder se le enseña a serlo cuando se entiende como persona. Cuándo sabe por qué se comporta de la forma que lo hace y comprende que no basta con tener buenas habilidades técnicas.

Estar dispuesto a reinventarse
La tercera lección clave, ligada al tema anterior de identidad es la siguiente: ascender con frecuencia significa desprenderse de conocimientos y habilidades queridas. Es el caso típico del buen vendedor que lo nombran vicepresidente comercial. Muchas de las habilidades que tenía no le sirven en su nuevo cargo. Tiene que volver a pensar qué le sirve y qué desecha y qué nuevas destrezas debe conseguir.

Pero muchas de las cosas que se deben dejar atrás son las que han hecho a la persona buena en su trabajo. “Despojarse de las cosas por las cuales uno ha sido reconocido es algo muy difícil”, afirma. “Según lo dice Herminia Ibarra, que es con quien mas trabajo en el Insead y que lleva años estudiando el tema, este es de los retos mas comunes que enfrentan los nuevos lideres y al que se le puede y se le debe trabajar”.

Construir redes
La cuarta lección es la construcción de redes. “Muchas veces la gente cree que hacer networking tiene algo de negativo”, advierte. “Con frecuencia oigo que se usa el término en forma negativa: ‘a mi la política no me gusta’; ‘yo no tengo tiempo para eso’. Pero en negocios, lo que uno sabe tiene mucho que ver con la gente a quien uno conoce, así que no hay que subestimarlo o ignorarlo. Si es política o es networking es cuestión de perspectiva”, agrega.

Para las mujeres, hacer networking efectivamente puede ser un reto más grande sobre todo en medios masculinos. “No porque sean menos hábiles. Sino porque normalmente es mas fácil hacer networking con gente similar a uno”, asegura. Y la realidad es que en el mundo aún son muy pocas las mujeres en posiciones altas. En el estudio sobre los mejores CEO del planeta que se acaba de publicar en el Harvard Business Review, solo 1,5% eran mujeres. “Seria interesante ver qué pasaría si los grandes negocios se discutieran en los salones de belleza. Aunque las mujeres también juegan golf, la verdad es que los campos de golf siguen siendo más frecuentados por los hombres. Y en muchas partes del mundo, la realidad es que en los fairways se toman muchas decisiones importantes”, ilustra.

Confianza
El ultimo tema de la lista, la confianza, es el que más le interesa a la consultora, porque es quizás el ingrediente más importante en una relación de trabajo o no, entre las personas. “Si hay confianza, generalmente las cosas funcionan. La gente que confía en su líder, está dispuesta a hacer mucho más por la organización”.

La construcción de confianza no es fácil porque no todo el mundo entiende lo mismo cuando habla del término. “Cuando trabajo con mis clientes, siempre se sorprenden al ver que sus criterios son bien distintos. Por ejemplo, para unos, la confianza se basa mas que todo en la habilidad. Para otros en la fiabilidad y para otros en la motivación”, señala. Las diferencias obedecen a los modelos cognitivos individuales (cómo aprenden, con qué se sienten más cómodos, con lo racional o lo emocional, etc.), a divergencias de cultura o de formación, pero en el fondo, encuentra Cristina Escallón, es cuestión de personalidad.

Así, cuando la confianza se rompe, con mucha frecuencia el problema está más en una falta de entendimiento sobre lo que realmente es importante para el otro, que en un problema de confianza per-se. “Aclarar esos criterios y hablarlo en un ambiente 'seguro', puede ayudar a reconstruir o reconstruir la confianza. Puede ser tan sencillo como entender que para mi jefe, el que yo le entregue las cosas a tiempo (fiabilidad) tiene mucho más peso que si las hago bien en mi primer intento (habilidad). Puedo haber gastado el fin de semana mejorando mi proyecto, pero al haber demorado la entrega, maté la confianza, cuando pensé que con mi esfuerzo la estaba construyendo”.

Estos son algunos puntos que en la experiencia de Cristina Escallon hacen un buen líder. Los mejores conductores de empresas, antes que nada, se conocen a sí mismos y le ponen toda su energía a administrar la estrategia humana del negocio. Ese mensaje interesante, se desvía mucho de lo que muchas universidades colombianas enseñan. Viniendo de Cristina Escallón, al asunto sin duda, hay que ponerle atención.

Fuente:http://www.dinero.com/negocios-online/administracion/estrategia/como-hace-lider-cinco-lecciones-importantes_68345.aspx

Lectura 1: Jugando a emprender

Juan Manuel Lopera es un emprendedor de 23 años que factura $3.000 millones anuales. Ha desarrollado un juego virtual de emprendimiento, que sin haberlo lanzado oficialmente ya tiene 30.000 usuarios y aspira a terminar el año con 100.000. Vea su fascinante historia.


Juan Manuel Lopera nació en Bello, Antioquia hace 23 años. Su empresa desarrolla herramientas y aplicaciones de bajo costo y de fácil acceso para las instituciones educativas. “Hoy en día estos aplicativos, son productos concretos y generan una buena facturación”, le dijo a Dinero.com.

Actualmente su principal herramienta se llama E-Kampus. Un juego en 3D, en el que los jugadores crean su propio Avatar y juegan a ser empresarios. Al inicio hay que hacer todos los trámites que se necesitan para crear formalmente una empresa en la vida real. Luego empieza el trabajo. Acude a las entidades bancarias, solicita sus créditos, compra materia prima, se asocia, contrata empleados y los afilia a la seguridad social. El lanzamiento oficial de E-Kampus será la primera semana de marzo en 9 ciudades y su autor espera hacer un lanzamiento semanal.

Pero incluso antes de su lanzamiento oficial, E-Kampus ya tiene 30.000 jugadores y Juan Manuel Lopera cree que terminará el año con 100.000. Su negocio está en que los interesados en jugar deben comprar un PIN de $70.000. Pero también puede obtenerlos en algunos libros de emprendimiento y de competencias laborales de la Editorial Norma o Santillana.

“Contamos con el respaldo de El Espectador, del Sena, del Banco de Bogotá, del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Ellos nos ayudan proporcionado los Pines a los jóvenes y nosotros usamos estas marcas dentro del juego”, explicó Lopera.

Adicionalmente ha hecho contactos en Brasil, Argentina y el Perú gracias a las ferias tecnológicas. “Aunque es un mercado incipiente, en Sao Paulo nos asociamos con Universia que va a ser nuestro aliado estratégico con E-Kampus”, declaró Juan Manuel.

Su historia
Este joven emprendedor creció en un ambiente hostil, influenciado por la violencia de la época en Medellín. Lopera cuenta que el primer computador llegó a su casa cuando tenía 12 años, y rápidamente se convirtió en el elemento más querido en su hogar. “El computador era tan importante en mi casa, que tenía un cuarto aparte para él, mientras que yo dormía con mi hermano”, señaló.

Juan Manuel empezó a familiarizarse con el nuevo miembro de la familia. Posteriormente empezó a desarrollar aplicaciones para el colegio, como el sistema de votación para el Personero y con tanto éxito que la institución empezó a financiarle algunos meses de pensión.

“Cuando estaba en once decidí hacer el anuario del colegio, pero en formato digital para 4.000 estudiantes. Este sistema fue un éxito en ventas. El asunto fue que terminado el año tenía como $4 millones en la cuenta. Eso era lo que se ganaba mi papa en todo un año y yo me lo hice en dos semanas”, reveló este joven gerente.

Al graduarse del colegio, estudio dos semestres de ingeniería de control en la Universidad Nacional, pero se retiró para poder montar su empresa en el 2005. “Puse un escritorio en mi casa y era, desde el gerente hasta la secretaria. Empezaron a salir negocios importantes con la Universidad de Antioquia, con la UPB. Siempre por el sector educativo”, dijo Lopera.

Pero la orientación real empezó en Tecnoparque, organizado por el Sena. Empezó la orientación hacia la creación real de herramientas tecnológicas para la educación. “Hoy en día nos dedicamos a generar herramientas de bajo costo que puedan llegar a instituciones educativas. Gracias a esto logramos visibilidad. Hoy somos 30 personas y estamos abriendo una sede en Bogotá”, señaló Juan Manuel.

Fuente: http://www.dinero.com/negocios-online/telecomunicaciones/jugando-emprender_68185.aspx

Viaje por Colombia

Lo que empezó como un operador de kayak en Cartagena es hoy una exitosa agencia de viajes de turismo receptivo para extranjeros.

Atraer turistas extranjeros hacia Colombia ha sido el constante propósito de Camilo Gómez, un administrador de empresas de la Universidad de la Sabana. Para lograrlo, al principio concibió su empresa como un operador de kayak en el mar de Cartagena. Pero con el pasar del tiempo sus mismos clientes le fueron pidiendo más alternativas de turismo y es así como hoy en día tiene a Mantaraya Travel, una agencia de viajes de turismo receptivo en línea para extranjeros, dedicada a brindar información sobre todos los destinos turísticos del país y a ser el aliado local de los turistas internacionales.

Por la sangre de Gómez corre el emprendimiento, pues desde muy joven comenzó a involucrarse con los negocios de su papá y a emprender junto con él. Su padre, junto con unos socios, fue el primero, hace poco más de diez años, en impulsar a San Gil como destino de turismo extremo, con la creación de Ríos y Canoas. En esa época, Gómez se entrenó como guía de canotaje o rafting y se dejó contagiar por la magia del emprendimiento. Al ver los buenos resultados del negocio de su padre, junto con él decidió replicar el modelo en Tobia, dada la cercanía a Bogotá. Lastimosamente, la violencia de la época los desplazó del negocio y Gómez tomó la opción de emplearse en el mercado financiero, donde tuvo mucho éxito pero le seguía picando la espinita por emprender su propio negocio.

El primer paso

Paralelo a su trabajo, tomó la opción de presentarse al Fondo Emprender, una iniciativa del Sena para otorgar capital semilla a los emprendedores. En 2005 se benefició de estos recursos y comenzó a darle forma a su idea de promover el kayak en el mar, idea que se fue puliendo y ampliando hasta llegar a lo que hoy es Mantaraya Travel. Puesto que tenía recursos limitados y ambiciones muy altas para lograr atraer extranjeros al país, tenía el gran reto de publicitarse muy bien y a bajo costo. La mejor opción en su momento, que sigue vigente, fue hacer todo su despliegue publicitario en internet. Su estrategia ha sido posicionarse en los primeros lugares de los motores de búsqueda, lo que lo ha obligado a que su página de internet tenga información relevante, suficiente y atractiva para ser reconocida. A su vez, pauta en Google AdWords, herramienta que le permite hacer análisis estadísticos y entender de dónde vienen los visitantes de su página web. "Esto no se logra con la publicidad tradicional, donde tú pautas en un periódico y esperas que muchas personas te hayan visto pero no puedes determinar a ciencia cierta quiénes te compran gracias a esa publicidad", comenta Gómez.

Entender la importancia y la relevancia de los medios publicitarios en internet, ha permitido que Mantaraya crezca de manera exponencial. Pasó de tener, hace cinco años, 300 visitas mensuales en su página web a 10.000 visitas mensuales hoy en día y espera cerrar el año con 50.000. Esto también le ha representado un aumento en ventas, pues mientras en promedio atendía cinco turistas mensuales, hoy en día oscila entre los 50 y 80 turistas, provenientes de Estados Unidos, Canadá, España, Inglaterra, Alemania y Latinoamérica, en general.

El éxito del negocio de este santandereano se ha basado en el servicio al cliente. Tiene claro que no todo va a salir bien en los viajes de sus turistas, pero está ciento por ciento disponible para solucionar cualquier inconveniente que se les pueda presentar durante su estadía en el país; por tanto, se esfuerza por estar pendiente de cada uno de sus clientes en todo momento. Es por esto que a la llegada de sus clientes les entrega un celular totalmente cargado con minutos para que puedan ubicar las 24 horas del día al asesor de viajes de Mantaraya. De igual forma, tiene contratos muy claros con los operadores turísticos en los que estos se comprometen a prestar un servicio a la medida de los estándares internacionales.

El servicio y la atención prestada a los turistas han hecho que ellos agradezcan constantemente a Mantaraya por sus vacaciones. "Colombia es un gran país con muchas cosas para ver y disfrutar, excelente comida y gente muy amable" comenta Laureano Constantino, un turista proveniente de Nueva York. "Los hoteles fueron excelentes, no los hubiera podido escoger mejor yo mismo. Nuestras vacaciones fueron estupendas, disfrutamos cada minuto. Quiero agradecer a cada miembro de Mantaraya por planear unas vacaciones tan emocionantes", agrega Constantino.

Todos los paquetes turísticos de Mantaraya Travel son a la medida del consumidor. El cliente entra a la página web y selecciona sus criterios de viaje para que Mantaraya le cotice la mejor opción. Desde ese momento, en Mantaraya se esfuerzan por obtener una comunicación fluida con sus clientes por medio del correo electrónico y llamándolos personalmente, lo que les permite sembrar confianza y hacer que su cliente se sienta muy bien atendido. "A la fecha no hemos realizado ningún itinerario de viaje de un cliente igual al del otro, pues cada uno siempre busca algo diferente", comenta Gómez.

Hacia el futuro cercano, Mantaraya abrirá la línea de viajes corporativos, que estará enfocada al mercado colombiano. Con esta nueva línea de servicios pretende convertirse en la agencia de viajes de las empresas colombianas, otorgando beneficios en costos para las organizaciones. Además, ofrecerá un procedimiento flexible que se ajustará a los sistemas de compras de las empresas y podrá alinearse al sistema contable de cada una.

Fuente: http://www.dinero.com/edicion-impresa/emprendedores/viaje-colombia_64568.aspx

Anuncian el despegue de Avianca - Taca

Roberto Kriete, Presidente de la Junta Directiva de la nueva organización, Germán Efromovich, propietario de Synergy Aerospace Corp. (accionista mayoritario de Avianca) y Fabio Villegas Ramírez, Presidente Ejecutivo de la nueva apuesta

Las empresas Avianca y Taca firmaron un compromiso para la crear una alianza estratégica que le dará paso a la conformación de una holding por acciones.

Como lo anunció desde ayer Dinero.com, las aerolíneas Avianca y Taca anunciaron la firma del compromiso para crear una unión estratégica, la cual se concretará dentro de un proceso que abarca varias fases de implementación y el proceso de aprobaciones pertinente, incluyendo regulatorias y de gobierno.

Se trata de la unión de dos empresas, en la que se pretende a futuro lograr la conducción global de estas y donde las decisiones estratégicas sean definidas de común acuerdo bajo una visión compartida, aseguró Germán Efromovich, dueño de Avianca. Por ahora, dado el significativo valor de ambas marcas en sus respectivas regiones, éstas seguirán vigentes.

La noticia fue divulgada por Germán Efromovich y Roberto Kriete, presidentes de las juntas directivas de Avianca y de Taca, quienes participaron en la negociación que dio como resultado el compromiso de unión de las aerolíneas.

Los directivos anunciaron la designación del equipo ejecutivo que conducirá este esfuerzo empresarial. Roberto Kriete será el presidente de la junta directiva de la nueva organización y Fabio Villegas Ramírez como presidente ejecutivo (CEO), en tanto Estuardo Ortiz actuará como vicepresidente ejecutivo de la operación (COO) y Gerardo Grajales como vicepresidente ejecutivo financiero (CFO)

Según los directivos de la empresa, la red de rutas diversificada de Taca facilitará a Avianca oportunidades significativas de crecimiento desde Colombia. Taca, por su parte, se beneficiará de la posición de Avianca en uno de los mercados domésticos más importantes de la región, y podrá explorar oportunidades para operar en mercados que requieren aviones de cabina ancha, sin tener que invertir en una nueva flota

A partir de esta unión, Avianca y Taca servirán en forma coordinada 109 destinos, con una flota de 129 aviones, integrada en su mayor parte por aeronaves Airbus, Boeing, Embraer y Fokker. Según los directivos, la nueva empresa estará volando al mayor número de ciudades en las Américas, con más de 100 destinos. Holdco se llama la nueva compañía de Avianca y Taca, que tienen 129 aviones y tendrán ventas de US$3.000 millones anuales. Cada compañía operará en forma independiente y la alta administración del nuevo grupo definirá, con una visión compartida, las mejores prácticas para ambas empresas.

El empresario colombo-brasileño Germán Efromovich, propietario de Avianca, sostuvo que la aerolínea colombiana tendrá 67% de la propiedad de la nueva empresa, mientras el grupo Taca se quedará con el restante 33%.

La sede del nuevo holding estará ubicada en las Bahamas y cada aerolínea continuará su parte administrativa en Bogotá, San Salvador y Lima.

"Lo que estamos haciendo técnicamente no es una fusión (...), estamos creando una empresa nueva, una 'holding'. Los accionistas de Taca están aportando sus acciones al 'holding' y los accionistas de Avianca están aportando sus acciones", explicó el presidente de Taca, Roberto Kriete. Indicó que con las acciones de ambas compañías se conformará una empresa que "va a controlar y dirigir los destinos de ambos grupos", sin que esto signifique la unificación de sus marcas o la pérdida de la identidad corporativa de cada aerolínea.

Por su parte, el presidente de Avianca, Fabio Villegas, destacó que "estamos conectando a toda América desde Canadá, Norteamérica, Centroamérica, pasando por México y todos los países de Latinoamérica y lo que vamos a poder lograr es tener muchísima más complementariedad y muchísimos más destinos".

Las firmas Bank of America Merrill Lynch y Caoba Capital fungieron como consultores financieros de Taca; y Greenberg Traurig como asesor legal. Simpson Thacher & Bartlett LLP y Gómez- Pinzón Zuleta actuaron como asesores legales de Avianca.

Con la fuerza de sus cuatro centros de conexiones - Bogotá, Lima, El Salvador y San José, Costa Rica - Avianca y Taca estarán en capacidad de ofrecer a sus clientes mejores servicios a más destinos que cualquier otra aerolínea en la región.

Efromovich, no descartó la inscripción de acciones de la nueva empresa en el mercado bursátil, pero no dio más detalles.

La operación conjunta podría iniciar, según Kriete, en el segundo semestre del próximo año, pues aún se encuentran en el proceso de autorización con los diferentes gobiernos en los que operan ambas líneas áreas.

Fuente: http://www.dinero.com/noticias-transporte/anuncian-despegue-avianca-taca/64386.aspx

¿Cómo se crean mercados multimillonarios a partir de un modelo que ofrece todo gratis?

Según registros, en 1961 un transistor costaba alrededor de US$10. Tan solo dos años más tarde, el precio había caído a la mitad. Para 1965, cuando el reconocido cofundador de Intel, Gordon E. More, publicó en la revista Electronics la denominada Ley de More, que establece que aproximadamente cada 18 meses se duplica el número de transistores en un microprocesador, el precio ya se había desplomado a US$2,5. Pues bien, actualmente el último chip procesador de Intel tiene capacidad para más de 2 billones de transistores y un precio de mercado de US$300. Esto significa que, a precios de hoy, un transistor viene costando US$0,000015.

En otra historia, para 1954 el norteamericano Lewis Strauss, siendo director de la Atomic Energy Comission, declaró en una conferencia en Nueva York que las generaciones siguientes disfrutarían en sus casas de energía eléctrica "tan barata como para ser medible". Imagine por un momento que realmente Strauss hubiera acertado en sus predicciones: que la energía eléctrica fuera tan económica que se pudiera ofrecer gratis. Hoy, el mundo no dependería tanto de los combustibles fósiles y seguro solo tendríamos carros eléctricos. Fábricas enteras se hubieran desplazado a estos tipos de energía, reduciendo al máximo sus emisiones. Infortunadamente, esta no es la realidad. Sin embargo, el mundo sí ha presenciado otra transformación, igualmente poderosa a la que pronosticó Strauss. Aun cuando usted no alcanza a percibirla, esta transformación tiene la capacidad de crear industrias multimillonarias a partir de la cifra cero. Un mundo "tan barato como para ser medible", en donde todo se puede ofrecer gratis.

El editor de la popular revista Wired, Chris Anderson, alcanzó fama mundial con su primer libro The long tail. En este, Anderson mostró una inmensa capacidad para identificar tendencias, no vistas, en los negocios del siglo XXI. Su último libro Free: the Future of a Radical Price, augura ser igual de exitoso. El argumento central de Anderson significa un cambio radical en los negocios modernos en el concepto de lo 'gratis'. "Se ha creado un mercado del tamaño de un país desarrollado alrededor del precio cero, antes de contar con un modelo económico para poder entenderlo", argumenta Anderson en su libro. Aun cuando el autor asegura que esta tendencia incluye el mundo físico de los átomos -por ejemplo en 1998 un DVD costaba más de US$400 cuando hoy fabricantes como la empresa China Apex tienen precios cercanos a los US25-, este es un fenómeno principalmente de las nuevas tecnologías sociales en bits. "Lo que hace internet es combinar tres fuerzas de increíble impacto: poder de procesamiento, capacidad de almacenaje y flujo de información. Esto permite que cada año el mundo online tenga tasas anuales de deflación cercanas al 50%, lo que implica que cualquiera sea el costo, por ejemplo, para YouTube de almacenar un video, cada año les cuesta 50% menos", escribe Anderson en el libro. Es decir, gracias a, entre otros, la capacidad de los procesadores más potentes de nuestros tiempos, en internet todo tiende a ser "tan barato como para ser medible".
El "Free" de hoy es realmente free
Algo realmente ha cambiado en nuestra concepción de lo 'gratis´'. Anderson explica que para quienes tenemos más de 30 años, la experiencia nos ha enseñado a ser escépticos siempre que escuchamos que algo es regalado. "Cuando algo es gratis, en el fondo sabemos que es momento de buscar nuestra billetera", dice el autor. Con el auge industrial del siglo XX, las compañías aprendieron a utilizar el concepto de lo free, principalmente como una estrategia comercial. Tan solo un truco de mercadeo. En los primeros años del siglo pasado, productos famosos como la gelatina Jello-O o las máquinas de afeitar Gillette aprovecharon el valor de regalar sus mercancias para aprovechar un mercado naciente. Este es el surgimiento de una gran variedad de modelos de negocio que conocemos en la actualidad. Regalar el teléfono celular para vender minutos, hacer una consola económica de un video juego para luego vender juegos costosos, dejar entrar a las mujeres gratis para atraer hombres, ofertas tales como 'dos por el precio de uno', casi siempre significa "vamos a reducir los márgenes que usualmente nos ganamos". Pero, según Chris Anderson, las cosas son distintas para las nuevas generaciones. "Duh! Esta es la generación Google, y han crecido acostumbrados a que todo lo digital es gratis", escribe el autor. Es decir, gracias a internet "Free", pasó a ser realmente free.

Así pues, hoy en día operan negocios multimillonarios basados en regalar todo lo que se ofrece y su impacto puede ser de inmensas proporciones. "Tarde o temprano su compañía va a tener que lidiar con el precio cero, o transformar una industria entera gracias a este concepto", explica Anderson. En una conferencia de 2003, respecto a su competencia contra Linux, el CEO de Microsoft, Steve Ballmer, declaró : "tenemos que encontrar una respuesta a lo gratis".

Se dice que Craiglist, el principal servicio de clasificados gratis en Estados Unidos, con más de 50 millones de usuarios, le ha robado a los periódicos más de US$30.000 millones en capitalización de mercado. A pesar de ello, su fundador, Craig Newmark, se resiste a cobrar un centavo por sus servicios.

Alrededor de lo gratis se han gestado un sinnúmero de modelos de negocios y, contrario a lo que puede pensarse, no todos ellos dependen de la publicidad. Muchos negocios en internet operan bajo la conocida regla del 5%, en donde tan solo se requiere que paguen 5% de los consumidores para mantener un negocio. Flickr, el popular servicio para compartir fotos, trabaja con menos de este porcentaje de los usuarios que pagan US$25 anuales para tener mayor capacidad. Skype, que está colapsando el negocio de llamadas a larga distancia, opera con una proporción bajísima de sus clientes que pagan el servicio premium por utilizar el servicio en sus celulares. Incluso, a veces, 'gratis' es la mejor estrategia de negocios. Durante mucho tiempo, la popular serie cómica británica Monty Python trató de combatir la propagación masiva de mala calidad de sus videos en YouTube. Un día decidieron aliarse con sus enemigos y crear un espacio en YouTube especialmente para ellos, creando tanto flujo que los usuarios interesados en sus videos completos multiplicaron por mil sus ventas y se consolidaron en el segundo lugar en ventas en Amazon.com
La generación Google

Chris Anderson explica que tenemos que familiarizarnos con nuevas economías de abundancia infinita. Para la economía clásica, que se refiere "al estudio de la asignación de los recursos escasos", es un cambio radical de pensamiento.

Google es la primera compañía en el mundo que ha creado un gigante a partir de lo gratis. Sus instalaciones son un perfecto ejemplo de la colusión a la que se refiere Anderson: poder de procesamiento, capacidad de almacenaje y flujo de información. Con ingresos superiores a US$20.000 millones, Google es una de las compañías más rentables del mundo. Pero no solo eso, el costo marginal para esta empresa, en cuanto a ofrecer un nuevo servicio, es tan infinitesimalmente pequeño que le permite ofrecer todo a cero dólares. Ni siquiera un centavo. Su negocio principal de búsqueda de contenidos tiene la capacidad de alimentar cualquier otra iniciativa como G-mail, Google Maps, Google News y el Chrome. Incluso en este mundo en donde todo es "tan barato como para ser medible", se puede innovar sin perder mucho dinero en proyectos no tan exitosos como la red social Orkut.

Tarde o temprano, 'gratis' será una revolución que también llegará a su industria. El cero, ni siquiera un centavo, tiene un poder incontenible en los negocios. Como lo mostró el profesor Dan Ariely en su popular libro Predictably irrational (ver Dinero 331), "al parecer la distancia de dos centavos a un centavo es mínima, pero de un centavo a gratis es abismal". Hay un mercado muy competido allá fuera. Prepárese, porque tal vez usted también tenga que competir algún día contra lo gratis.

Fuente: http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=63003&IdTab=1

El revés como camino al triunfo

De ninguna manera las derrotas en la vida constituyen el final de un proyecto. Por el contrario, para los visionarios, los percances y los obstáculos hacen parte del proyecto.

Aunque puede sonar contradictorio, parte del secreto del éxito en los negocios y en la vida subyace en las derrotas y en la forma como estas se asumen.

Vale la pena recordar la historia de la escritora inglesa Joanne Rowling, reconocida por su serie sobre Harry Potter. Esta joven inglesa decidió estudiar lenguas clásicas y no lenguas modernas, como sus padres se lo habían sugerido. Siete años después de su graduación, la chica fracasó a una "escala épica", según sus propias palabras. En adición, y tras una corta convivencia marital, Joanne se divorció y, siendo madre soltera, quedó desempleada. "No tenía idea de cuánto se alargaría el oscuro túnel y durante mucho tiempo cualquier luz era solo una esperanza, más que una realidad", comentó alguna vez la afamada escritora.

Así, Rowling habla de la derrota como una oportunidad de cambio hacia lo esencial. "Ante el revés tuve que detenerme, revisar mis objetivos, entender lo que buscaba y empezar a trabajar sobre lo que realmente quería". Tras sufrir una depresión clínica, el reto de Joanne era liberarse de sus propios miedos. Para empezar de nuevo, su capital era su propia vida, pues valoraba que aún estaba viva, tenía una hija a la que adoraba, una máquina de escribir y grandes ideas. "El suelo de aquel túnel se convirtió en el cimiento sobre el que reconstruí mi vida", concluye la hoy exitosa escritora.

Esta experiencia nos confirma que, de ninguna manera, las derrotas en la vida constituyen el final de un proyecto. Al contrario, para los visionarios, los percances y los obstáculos hacen parte de sus cálculos. Los resultados adversos se convierten, por tanto, en una oportunidad para reconocer las debilidades, identificar las fortalezas, redireccionar, adecuar lo inadecuado. Como lo diría el reconocido economista Joseph A. Schumpeter: "se necesita un proceso de creación destructiva para poder sacar de una vez por todas adelante una empresa, un proyecto o la economía de un país". En línea con esto, y desde mi perspectiva, considero válido -cuando llega el triunfo- tener muy presentes todas aquellas cosas que se han sufrido para alcanzar la meta, pues existen evidencias psicológicas de que el no-logro genera reflexiones más profundas y productivas que el éxito mismo.

Y, las empresas, ¿por qué pierden? Es normal que, al iniciar un emprendimiento, el deseo de alcanzar la meta nos lleve a invertirle todos nuestros esfuerzos, tiempo, recursos, y muy pronto la nueva organización se convierta en "modelo de éxito". No obstante, es natural que ante el crecimiento, aumenten las posibilidades de fallar en uno o en varios frentes. Con más personas y más procesos en interacción, es probable que se reduzca la capacidad de comunicación, de transferencia rápida y efectiva del conocimiento y, como producto de todo ello, paulatinamente los resultados se conviertan en frustración. En otros casos, las organizaciones se 'acomodan' en

sus posiciones de liderazgo y empiezan a concebir el mundo de una forma única, considerándose a sí mismas lo mejor en su sector.

Así, poco a poco, y sin darse cuenta, van acumulando pequeños errores, que al principio no se perciben, pero que sumados pueden desatar una catástrofe.

Cualquiera sea la causa que lleve a su empresa a un resultado adverso, debe asumirse que esa situación es solo un paso más, nunca el final. No obstante, para levantar de nuevo el vuelo, se hace indispensable analizar el porqué de dicho revés, trazar de nuevo el objetivo, planificar, reconstruir el equipo y trabajar con todo el empeño, la dedicación y los recursos que sean necesarios para llegar a la meta trazada.

Sydney Finkelstein, autor del libro ¿Por qué fracasan los ejecutivos brillantes y qué pueden aprender de sus errores? concluye que los resultados adversos se deben, en esencia, a la adopción de una visión incorrecta de la realidad, que a su vez lleva a una aversión al cambio, a la ausencia de innovación, a la omisión de información vital y, como producto de todo ello, a la ejecución de la estrategia equivocada.

Como lo he reiterado en escritos anteriores, la aventura empresarial no es una ciencia exacta. Los negocios son cíclicos, con alzas ybajas. El éxito está entonces justo en creer en el proyecto, trazar objetivos con grandeza, hacerle seguimiento a las ejecutorias, actuar -incluso cuando la tarea es tediosa-, asumir los riesgos -tomando las precauciones necesarias-, persistir, volcar todas nuestras energías en hacerlo bien y buscarle el lado positivo a lo que ocurre, incluso cuando lo que acontece es negativo.

Recordemos: los conocimientos, las habilidades y la actitud son tres grandes pilares reconocidos por la gente de éxito. Sin embargo, de ningún modo daría igual peso a estos factores. Los conocimientos se adquieren a lo largo de los años y las habilidades se ejercitan con la práctica, pero es la actitud la que hace la gran diferencia. Es esta la que más profundamente define la capacidad de una persona. Por fortuna, la actitud ha hecho que la gran mayoría de seres que han tenido un revés empresarial, triunfen cuando se embarcan en otra experiencia.

De esta manera, podemos decir que perder una batalla no significa jamás perder la guerra y fracasar es, entonces, si se quiere, avanzar hacia el triunfo.

Fuente: http://www.dinero.com/noticias-columnistas/reves-como-camino-triunfo/61201.aspx

Es tiempo de cambiar

Poder afrontar los desafíos sociales y ambientales del futuro solo es posible con un cambio radical en la mentalidad empresarial. Toda una revolución por la sostenibilidad.

En cierta ocasión, el exitoso empresario Ray Anderson le comentó a la revista Fortune que algún día las personas como él deberían ir a prisión. Años más tarde, en el polémico documental The Corporation (2003), Anderson explicó realmente lo que quiso decir: "bien, si robar es un delito, algún día robarle el futuro a nuestros hijos también lo será". Desde su graduación como ingeniero industrial de Georgia Tech en 1956, Ray Anderson se destacó por su espíritu emprendedor. En 1973 fundó Interface, la que es hoy la principal compañía productora de tapetes en Estados Unidos. Pero en 1994 un libro cambió su vida. Desde su publicación, La ecología del comercio, del autor Paul Hawken, es considerada una Biblia en el campo de la sostenibilidad. Según Hawken, las empresas son las principales responsables por el deterioro de la biosfera en el mundo. Pero, así mismo, Hawken argumenta que "las empresas son la únicas instituciones con la influencia y el poder de persuasión necesarios para sacar a la humanidad de este desastre". Cuando hacía parte de una industria intensiva en materias primas provenientes del petróleo, luego de leer este libro, Anderson se sintió como un "ladrón". Decidió retar a toda su compañía a convertirse en un ejemplo para el mundo. Pues bien, en tan solo 12 años, Interface logró reducir un 82% sus emisiones de gases, al tiempo que dobló sus ventas y rentabilidad. Actualmente, este empresario es destacado entre los principales líderes verdes a escala global.

La historia de Anderson muestra cómo, aun a un ejecutivo con décadas de experiencia, un clic en su cerebro le puede llevar a ver la vida y los negocios de una forma distinta. Es un caso perfecto de estudio para el profesor de la Sloan School of Management de MIT, Peter Senge, reconocido como el principal exponente en el campo del aprendizaje organizacional, en parte gracias a su libro La quinta disciplina, de 1990. Pero, ¿qué tienen en común un gurú tradicional del management y los temas de sostenibilidad? El mayor desafío profesional para la nueva etapa en la vida del profesor Senge. En el camino descubrió que su principal argumento en cuanto a que en las compañías, "cuando la gente amplía su capacidad de crear el futuro que realmente desea, cultivando renovadas formas de aprender y pensar, la organización como un todo logra una visión más amplia de su destino". Senge ha sido testigo de cómo, cuando una nueva mentalidad se pone en marcha, cambios impredecibles la preceden. Fue así como concluyó que esto es precisamente lo que se requiere para enfrentar los desafíos globales de la sostenibilidad. Su último libro, The Necessary Revolution: how individuals and organizations are working together to create a sustainable word, es una invitación para emprender este camino.

Al presentar una extensa revisión de los distintos compromisos sociales y medioambientales en el mundo, Senge deja ver que es tiempo de acabar con los pañitos de agua tibia para solucionarlos. El término sostenibilidad sugiere aprender a vivir en el presente, sin acabar con el futuro de las nuevas generaciones. Y, para lograrlo, es tiempo de empezar a pensar distinto. Por ejemplo, Senge es crítico frente a la postura tradicional de que a punta "de crecimiento vamos a solucionar los problemas de pobreza". Años de desarrollo muestran lo frustrante de esta receta. Por otra parte, Senge es enfático en la amenaza del calentamiento global. En lo que se conoce como el desafío 80%-20%, estudios sugieren que para poder estabilizar el contenido de dióxido de carbono en la atmósfera se requiere reducir entre un 60% y un 80% las emisiones de gases en las próximas dos décadas. Esto requiere muchos más Ray Anderson comprometidos con dejar de robarle al futuro, y para Senge es la necesidad de una revolución tan grande como lo fue en el pasado la revolución industrial.

Esperanzas

De alguna forma, la visión de Senge, en medio de una fuerte tormenta, es la confianza en un futuro de lo que nace pequeño. En el caso de Suecia, probablemente el país más avanzado en la lucha contra el calentamiento global (tan solo el 30% de su energía depende de combustibles fósiles, cuando en 1970 era el 77%; mientras que hoy Estados Unidos lo hace en un 85%), nadie pensaría que toda esta revolución nació de un solo hombre. No un político, ni un activista, sino un empresario. El sueco Per Cardest es ejemplo vivo de que no se requiere un Ph.D. para tener una visión global de sistemas de las que tanto habla el profesor Senge. Proveniente de una familia tradicional en el negocio de los carros, Cardest tomó el riesgo de importar desde Brasil los primeros 3.000 vehículos que operaban con energías limpias. Lo que arrancó como un pequeño sueño, con el esfuerzo de montar las primeras estaciones, luego fue seguido a la fuerza por gigantes como Volvo y después por todo el país. Lo que se conoce como The Green Zone, una estación de servicio 100% amigable con el medio ambiente, ha sido un ejemplo internacional. Según Cardest, "lo único que se requiere para montar una revolución es crear un pequeño prototipo que funcione y el resto lo seguirá".

Tres son las características con las que Senge distingue a los nuevos emprendimientos por la sostenibilidad: tener la capacidad de ver el todo como un sistema, crear esquemas de colaboración entre distintas partes, y poder visualizar un futuro. En distintas partes del mundo existen semillas de esta nueva de forma de pensar. Coca Cola, en un hecho sin precedentes, firmó una alianza con la World Wide Fund for Nature, WWF, con el fin de buscar caminos para preservar el agua. En este caso, fue más grande la necesidad de conservar la fuente vital para estas dos organizaciones, que la desconfianza tradicional entre una multinacional y una ONG. Luego de una serie de escándalos con Greenpeace, la multinacional química DuPont inició un camino para reinventar una compañía con más de dos siglos de historia. Toda una transformación del mundo de los polímeros a la biotecnología y las tecnologías verdes con resultados no imaginados en el pasado. Alcoa, el líder mundial en producción de aluminio, por fuerza mayor emprendió un proyecto para mejorar la circulación del agua en su proceso, en el que tienen proyectado mejorar su nivel actual, de 52% a 75% en 2015.

Peter Senge nos hace pensar cómo transformaciones, como la revolución industrial, surgieron de forma natural. "En este caso no hubo ningún ministro, ni gobierno a cargo", argumenta el autor. Las semillas de esta nueva revolución, que requerimos con urgencia, hacen parte de gigantes como Nike, GE, Unilever, Toyota, BP, o Google, pero también de pequeños proyectos que pueden tomar un rumbo inesperado. Peter Senge se hizo la pregunta correcta cuando dijo ¿aprender para qué? ¿Cuál es el futuro que realmente deseamos como personas o como empresas? Este no puede ser distinto a no robarle un metro de tierra del mundo que tenemos a nuestros hijos.

Fuente: http://www.dinero.com/noticias-management/tiempo-cambiar/61219.aspx

Y TANTO TRABAJO, ¿PARA QUÉ?

Llega un punto en el que cualquier emprendedor o empresa exitosa debe cuestionarse ¿Cuál es nuestro propósito, más allá del dinero y el negocio? y ¿por qué competimos diariamente?

En 2004, en una crónica titulada El forjador de empresas (edición No. 210), Dinero visitó en sus oficinas al emprendedor paisa John Gómez Restrepo. Con 91 años de edad, Gómez es la inspiración del emprendimiento en Colombia pues fundó más de 35 compañías, algunas tan grandes como Productos Familia y Cartón de Colombia. Visitar a quien es considerado el más grande emprendedor del país resultó ser una experiencia inesperada. Fueron pocas horas, pero el recuerdo es tan nítido, que su imagen abarca todo lo que este artículo pretende expresar. En una pequeña y modesta oficina en el barrio el Poblado, tras un viejo escritorio, acompañado de su secretaria de muchos años, el rejuvenecido Gómez relataba con anécdotas el surgimiento de una empresa tras otra. A pesar de haber nacido en la pobreza, Gómez, con su convicción de que "el que no sabe para dónde va, nunca llega", evidentemente alcanzó su destino. Allí, entendimos que la gran meta de este luchador nunca fue el dinero. En su jornada, John Gómez tenía un plan en mente distinto al negocio. Tenía un propósito.

Gómez es un perfecto ejemplo de que las mejores empresas y empresarios son como árboles de raíces fuertes y profundas. Camino a casa, por la noche y en medio del trancón, revisas tu día. Disgustos con proveedores, malentendidos con compañeros, peleas por precios, angustias por no cumplir las metas... en cualquier parte estabas haciendo lo que fuera necesario para crecer como profesional o sacar adelante tu proyecto. Y todo esto, ¿para qué? Esta es la pregunta clave para el intelectual griego, Nikos Mourkogiannis, un hombre que entiende el valor del carácter en un ser humano. Mourkogiannis fue un destacado profesor de Harvard y ha sido consultor internacional de firmas como Monitor o Panthea. Cuando tenía 6 años, miembros del partido comunista de la época allanaron su pueblo y ejecutaron a 54 mujeres. Este suceso lo marcó profundamente. "Ellas murieron por la libertad en mi país. Ese día sentí la necesidad de hacer algo valioso con mi vida", recuerda. Con el tiempo, Mourkogiannis descubrió que su propósito en la vida era transferir este concepto a las empresas. Es decir, los ejecutivos suelen hablar de visiones, misiones y estrategias. Pero muchas veces dejan a un lado una pregunta de carácter más moral ¿cuál es nuestro propósito? Para este autor las empresas deben identificar una razón de su existencia distinta al dinero. En su último libro Purpose: the starting point of great companies, Mourkogiannis pretende cumplir con su propósito.

Cierto día, Gil Schwartz, director de relaciones públicas de la CBS, en una reseña del famoso libro El Príncipe, de Nicolás Maquiavelo, para el Wall Street Journal, escribió "al fin de cuentas las consideraciones morales poca utilidad tienen en el día a día de una empresa exitosa". Lamentablemente, según Mourkogiannis, muchas personas comparten esta visión de la vida empresarial: un lugar frío, sin ideales, en donde solo importan los resultados. Pero nada es más distinto a la realidad. Para este autor, definir un propósito moral, un tema aparentemente esotérico, es en realidad una potente herramienta en los negocios. Por ejemplo, esto es evidente en los tiempos de crisis. Suele pasar que la abundancia atrae a la gente, pero es solo en las dificultades cuando se conoce realmente quiénes trabajan por un ideal. Un propósito moral en común unifica a un equipo. "Finalmente, las personas no son leales a un jefe, ni incluso a una compañía, sino a una serie de valores con los que se identifican", resalta Mourkogiannis. Para él, definir un propósito moral es una tarea clave de los gerentes y de los mejores líderes. "Definir un propósito moral es trabajo de los verdaderos campeones", asegura. Por eso, el propósito de una compañía debe ir más allá de la ambición y la avaricia. Es como el ADN de la empresa, es lo que cree su gente sin necesidad de pensar.

Raíces

Según Mourkogiannis, la principal ventaja de un propósito es que representa un gran motivador para la vida personal y empresarial. Para Mourkogiannis, un propósito moral es algo muy distinto a los conocidos valores corporativos. De alguna forma es la respuesta a la pregunta más filosófica ¿cuál es mi destino en la vida? Este propósito recoge todo lo que usted es en realidad: sus experiencias, su vida y aquello en lo que cree. "En los negocios, probablemente un propósito bien definido no sea garantía de éxito, pero es un prerrequisito para forjar una compañía a largo plazo", plantea el autor. Así, además de motivar, el propósito de las empresas les ayuda a no perder el rumbo ni desesperarse. Es como un ancla que nos aferra en las mayores turbulencias. Como bien lo establecieron los autores James Collins y Jerry Porras, en su libro clásico Empresas que perduran, las mejores compañías del mundo nacieron de un sueño bien definido.

El paso a seguir, para este autor, es establecer su propio propósito moral. "Cuando se reúna con su equipo a realizar esta tarea, lo mejor es pensar en ideas que hayan perdurado con los años", asegura Mourkogiannis en su libro. Aunque usted es libre de definir el propósito, Mourkogiannis plantea cuatro ideas principales. Lo primero es un afán por descubrir. Empresas como IBM, Sony, 3M o GE tienen en su código genético el deseo de innovar y aportar al mundo. Además, existe el propósito de la excelencia. Emprendedores que se levantan todas las mañanas deseando construir ese "relojito" que marcha perfectamente. The Economist, BMW y Warren Buffett son ejemplos de este propósito de la excelencia. En tercer lugar, Mourkogiannis habla del altruismo. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, es recordado por su pasión casi obsesiva por atender a sus clientes. En su autobiografía, Walton dejó una carta en la que expresaba "que su principal fuerza de cada mañana era mejorar la calidad de vida de todas las personas cercanas a su compañía". Finalmente, Mourkogiannis habla del heroísmo como el cuarto propósito fundamental en los negocios. Y la mejor forma de entenderlo es toda aquella compañía que nace de la frase ¡voy a cambiar el mundo!, como por ejemplo Ford, y en años recientes Microsoft y Google.

Ojalá la crisis que apenas se está superando nos haya dejado lecciones sobre el liderazgo. Muchas personas están cansadas de los prototipos típicos de un líder: el gran negociante, el duro emprendedor a toda prueba e, incluso, el carismático. Definir un propósito requiere más que intelecto, ego y experiencia. Finalmente, las compañías no compiten en los mercados por recursos, como el dinero o las tecnologías, sino por las mejores ideas. Estamos hablando de la vida y sus connotaciones morales. Quienes dudan de la importancia de estos temas deberían preguntarse ¿cuántas personas trabajan para hacer ricos a sus jefes? Sí, las personas quieren un salario competitivo, pero principalmente quieren que su vida tenga sentido. Quieren líderes que puedan ganar la batalla de las ideas y que actúen como piensan. Y, por su puesto, la mejor forma de lograrlo es construyendo empresas y organizaciones cimentadas en un férreo propósito.

Fuente: http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=62094&IdTab=

Desafio Sebrae 2009

Desafío SEBRAE 2009

El Desafío Sebrae es un juego simulación de gestión de empresas dirigido a estudiantes que estén matriculados en la Educación Superior (Técnica, Tecnológica y Formación Universitaria a nivel de Pregrado) de todo el territorio Colombiano. El juego utiliza un software exclusivo y la competencia tiene como objetivo perfeccionar los conocimientos del área de negocios para todos los participantes, independientemente de la carrera que estén cursando. En la competencia, los jugadores se reúnen en equipos de 3 a 5 participantes, cada equipo es responsable por la gerencia virtual de una empresa. Los equipos son agrupados en llaves de 8, y cada una de esas llaves representará una industria de bienes de consumo en la que las 8 empresas comenzarán a competir en condiciones rigurosamente iguales al iniciar el juego. En esta industria serán simuladas situaciones semejantes a las que los empresarios enfrentan en el día a día y cada empresa intentará utilizar de la mejor manera sus recursos con el objetivo de obtener el mejor desempeño en la industria. Cada equipo recibirá en el inicio del juego, un software para instalar en su PC y también el manual explicativo del juego. El simulador les permitirá disponer de grupos de información necesarios para tomar decisiones teniendo en cuenta la situación de su propia empresa y del contexto en el que se encuentran compitiendo. Al inscribirse al DESAFÍO, su equipo ingresará a un mercado que ya existe. Tanto su empresa como la de sus competidores están en funcionamiento, fabricando y vendiendo un producto determinado: JUGUETES DE MADERA. Ingresarán a ese mercado y deberán tomar decisiones con el objetivo de que su empresa se convierta en LIDER luego de un determinado tiempo de competencia. Durante la realización de las etapas, la competencia se vuelve cada vez más difícil y sólo los equipos que consigan los mejores resultados estarán aptos para seguir en la disputa. Durante el desarrollo de la competencia, los participantes tienen la posibilidad de testear su capacidad de toma de decisiones, de trabajar en equipo, buscar soluciones, teniendo también la oportunidad de enriquecer su espíritu emprendedor. El equipo ganador obtendrá un viaje a Río de Janeiro para conocer incubadoras de negocios y universidades y empresas. Los invitamos a asumir el reto del juego y a comenzar a decidir sobre el destino de su propia compañía. Bienvenidos al Desafío SEBRAE COLOMBIA 2009. Requisitos para participar del Desafío SEBRAE COLOMBIA 2009: Formar un equipo con un mínimo de 3 y un máximo de 5 integrantes, estudiantes matriculados en la educación superior colombiana. Ingresar a la sección “Inscríbase en el sitio web: www.desafiosebrae.com.co . Leer atentamente el reglamento. Completar el formulario. Realizar el pago de los derechos de participación por el monto de COP $ 65.000 por equipo. Reglamento CAPÍTULO I - OBJETIVO ART 1º El Juego de Empresas DESAFÍO SEBRAE COLOMBIA 2.009 es una competencia nacional de carácter educativo, promovida por el Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y pequeñas Empresas - SEBRAE, en asociación con el Instituto Alberto Luiz Coimbra de Posgrado e investigación en Ingeniería de la Universidad Federal de Río de Janeiro - COPPE/UFRJ, la ORGANIZACIÓN LOCAL COLOMBIANA, la Corporación para la Investigación Socioeconómica y Tecnológica de Colombia - CINSET y la Embajada de Brasil, con el objetivo de: » Estimular el espíritu emprendedor y diseminar la cultura emprendedora en estudiantes universitarios de todo el país; » Desarrollar la capacitación gerencial en pequeños y medianos negocios; » Brindar a los participantes una experiencia simulada de la gestión de una empresa; » Desarrollar habilidades para trabajar en equipo; » Difundir conceptos sobre ética, competitividad y asociativismo; » Desarrollar la capacidad de comprensión sobre el papel de la cooperación y de la alianza comercial y social entre los países de América Latina. CAPÍTULO II - EL JUEGO ART 2º - PARTICIPANTES § 1º La competencia se destina a estudiantes de nivel superior, que, en la fecha de la inscripción, se encuentren matriculados de manera regular en instituciones de enseñanza superior, debidamente acreditadas por el Ministerio de Educación Nacional de Colombia, sin existir ninguna limitación respecto a su edad, curso o período. § 2º Los participantes deben inscribirse en equipos de mínimo 3 (tres) y máximo 5 (cinco) estudiantes, todos ellos cumpliendo los criterios previstos en este reglamento. En caso de abandono de algún participante, el equipo será descalificado si el número de miembros remanente es inferior a 3 (tres). Será permitida la sustitución o inclusión de participantes antes del inicio de la competencia siempre y cuando sean respetados los números máximos y mínimos de integrantes. § 3º En el momento de la inscripción, el propio equipo declarará que todos sus miembros están matriculados de manera regular en alguna institución de educación superior reconocida por el Ministerio de Educación Nacional de Colombia. Los documentos comprobatorios pueden ser solicitados por la Coordinación de la Competencia en cualquier momento y, en caso de que se verifique alguna irregularidad, todo el equipo será automáticamente descalificado. § 4º Un participante no podrá integrar más de un equipo. § 5º Podrán inscribirse en esta edición de la competencia, siempre y cuando cumplan las especificaciones de este reglamento, los participantes del Desafío SEBRAE COLOMBIA de años anteriores, excepto los ganadores de alguna de sus Finales Nacionales. § 6º No se aceptará ninguna solicitud de inclusión o sustitución de participantes después del inicio de la competencia. § 7º El equipo podrá solicitar la exclusión de un participante en cualquier momento siempre que se respete el número mínimo de integrantes del equipo permitidos en este reglamento. § 8º Durante la inscripción los propios participantes deben indicar quién es el representante de su equipo ante la Coordinación y declararán que están debidamente matriculados en un programada de Educación Superior debidamente oficializado por la autoridad competente. De cualquier forma, no habrá cualquier distinción entre los miembros del equipe, siendo todos integral y solidariamente responsables por el envío y recepción de las decisiones y mensajes, así como por el acompañamiento de todas las comunicaciones, avisos e informaciones disponibles en el site. ART 3º - CARACTERÍSTICAS DEL JUEGO § 1º La competencia se dividirá en tres (3) etapas: » Primera Etapa: Clasificatoria; » Segunda Etapa: Semifinal y Repechaje; » Tercera Etapa: Final Presencial. § 2º En cada Etapa habrá un número de rondas de decisiones que será definido por la Coordinación de la competencia. En cada ronda, los equipos tendrán que tomar y enviar sus decisiones y recibir sus resultados para así quedar habilitados para participar en las rondas siguientes. Las fechas y las horas límite para el envío de cada decisión sólo serán divulgadas durante la competencia, después de la publicación de los resultados de la ronda de decisiones anteriores y ésto podrá suceder tanto en días hábiles como en festivos o fines de semana. Todos los equipos deberán dar seguimiento diario a los cuadros de tareas y de avisos que constan en el portal oficial de la competencia, en el área restringida de los equipos. § 3º En las dos primeras etapas los equipos van a enfrentarse agrupados de forma aleatoria en llaves de 4 (cuatro) a 8 (ocho) equipos. § 4º El Juego usará un software de gestión que, durante la competencia, evaluará las decisiones de los equipos en entornos que simulan la realidad del mercado. Estas decisiones serán comparadas, dando lugar a un puntaje para cada equipo después de cada ronda y generando, el ranking del juego al final de cada ronda de decisión. Los criterios de puntuación se encuentran en el Manual del Participante. § 5º La comunicación entre los participantes y la coordinación del juego se realizará exclusivamente a través de la página oficial de la competencia www.desafiosebrae.com.co en el área restringida de cada equipo. El acceso a esta área se realizará con el login y contraseña de cada equipo. La Primera Etapa (Clasificatoria) y la segunda (Semifinal y Repechaje) se jugarán vía Internet, con el envío de las decisiones por HTTP (protocolo de transferencia vía Internet). El envío de las decisiones es realizado automáticamente por el programa del juego en conjunto con la página oficial de la competencia, bastando para ello que la computadora esté conectada a Internet y se accione el ícono correspondiente al envío de las decisiones. Informaciones adicionales sobre estas operaciones estarán en el portal en el área restringida de los equipos. § 6º La Final Nacional se realizará durante el mes de noviembre de 2.009 con la presencia de los 8 (ocho) equipos finalistas, clasificados en la Etapa Semifinal. Podrá suceder cualquier día de la semana, festivo o fin de semana y se realizará en régimen de inmersión de hasta 5 (cinco) días. § 7º Todas las informaciones sobre las decisiones tomadas por los equipos serán tratadas confidencialmente, y no serán divulgadas a los otros equipos o a terceros que no participen del juego. ART 4º - INSCRIPCIONES § 1º Serán hechas exclusivamente vía Internet, en el período del martes 05 de Mayo a las 12:00 m hasta al viernes 28 de Agosto de 2009 hasta las 16.00 hs (horario de Colombia), en la página oficial de la competencia, www.desafiosebrae.com.co mediante el llenado y envío de la ficha de inscripción, efectuado solamente después de la lectura y aceptación integral de los términos y condiciones del presente Reglamento. El número de cupos es limitado, los equipos serán aceptados de acuerdo al orden en el pago de los derechos de participación. § 2º Cantidad de Equipos participantes. El número de cupos es limitado. Los equipos serán aceptados de acuerdo al orden en el pago de los Derechos de Participación. En caso que el número de inscritos con pago de derechos de participación se complete antes de la fecha final de preinscripciones, es decir, el viernes 28 de agosto de 2.009, las inscripciones serán automáticamente cerradas. En caso que el número de inscritos con pago de derechos de participación no se complete a la fecha final de preinscripciones, es decir, el viernes 28 de agosto de 2.009, se crea una lista de espera con los equipos que a esa fecha hayan tramitado correctamente la preinscripción y no hayan aún pagado los derechos de participación; éstos equipos tendrán un plazo máximo de cuatro días hábiles a partir del viernes 28 de agosto de 2.009 para perfeccionar su inscripción pagando los Derechos de Participación, es decir, hasta el jueves 03 de septiembre de 2.009. En el evento en que se agote el plazo de inscripciones así como los días hábiles adicionales para el pago de los Derechos de Participación y no se haya completado el cupo de jugadores, el número definitivo será el que haya perfeccionado el pago de los Derechos de Participación al jueves 03 de septiembre de 2.009. Pago de los Derechos de Participación. La inscripción se perfecciona únicamente con el pago de los derechos de participación por valor de sesenta y cinco mil pesos m/cte ($65.000=), por equipo; pago que deberá ser efectuado a través de consignación nacional en la Cuenta Corriente # 189-205486-02 de "Bancolombia", a nombre de "CINSET " y la veracidad de la información suministrada. Este pago deberá ser realizado en el plazo máximo de 4 (cuatro) días hábiles siguientes a la fecha en que se realice la preinscripción § 3º Incentivo por Inscripción Anticipada: Los equipos que se preinscriban y paguen los derechos de participación a más tardar el viernes 31 de julio de 2.009 inclusive, tendrán un incentivo de cinco mil pesos m/cte ($5.000), de manera que sólo consignarán la suma de sesenta mil pesos m/cte. ($60.000), es decir, el mismo valor del año 2.008. § 4º Confirmación de la inscripción. Una vez efectuado el pago de los Derechos de Participación, el equipo deberá enviar por fax, al números 2186416 del CINSET en Bogotá D.C., la consignación correspondiente indicando la siguiente información: » Nombre de la sucursal del banco donde consignó. » Nombre legible del Equipo. » Nombre del representante del equipo con su número de documento de identidad. » Teléfono fijo de contacto. » Celular de contacto » Correo electrónico del representante del Equipo. » Ciudad. La información que se solicita debe ser legible, de lo contrario no se responde por la inscripción. Al enviar el fax por favor no escribir los datos con tinta a color, debe hacerse con tinta negro, preferiblemente transcritos en computador (para garantizar su correcta visualización). El equipo recibirá un mensaje confirmando la inscripción en el plazo de cuatro (4) días hábiles. En caso de que el equipo no reciba el mensaje de confirmación en este plazo, deberá entrar en contacto inmediatamente con la Coordinación de la competencia a través del área de participantes correspondiente. ART 5º - INSTALACIÓN Después de confirmar el pago, el equipo deberá bajar el programa solamente del portal oficial del Desafío SEBRAE COLOMBIA 2.009 o de los enlaces por ella indicados, esperar la fecha de inicio de la competencia, que será anunciada en el portal oficial. Es de responsabilidad exclusiva de los equipos el seguimiento de la fecha de inicio de la competencia. ART 6º - COORDINACIÓN DE LA COMPETENCIA La competencia será coordinada por una comisión compuesta por representantes del SEBRAE, de la COPPE/UFRJ y de la Organización Local. La coordinación técnica de las actividades es responsabilidad del equipo de la Incubadora de Empresas de la COPPE/UFRJ. ART 7º - LA COMPETENCIA Cronograma general Lanzamiento: Martes 5 de mayo de 2.009. Promoción (Campaña en termino sensacional): Martes 05/05 a Viernes 28/08 de 2.009. Cierre de Inscripciones: Viernes 28/08 Inicio del juego: Principios de Septiembre de 2.009 Duración del juego: Aproximadamente 3 meses Final Presencial: Finales de Noviembre de 2.009 Clausura: Finales de Noviembre de 2.009 Premiación: Febrero de 2.010 Final Internacional: Marzo de 2.010 PARÁGRAFO: La información que se solicita debe ser legible, de lo contrario no se responde por la inscripción. Al enviar el fax por favor no escribir los datos con tinta a color, debe hacerse con tinta negro, preferiblemente transcritos en computador (para garantizar su correcta visualización). El equipo recibirá un mensaje confirmando la inscripción en el plazo de cuatro (4) días hábiles. En caso de que el equipo no reciba el mensaje de confirmación en este plazo, deberá entrar en contacto inmediatamente con la Coordinación de la competencia a través del área de participantes correspondiente. 1ª Etapa - Clasificatoria Participarán de esta fase todos los equipos que hayan cumplido con todos los procedimientos del proceso de inscripción, descritos en el artículo 4° de este reglamento. Esta fase se realizará vía Internet y los equipos participantes serán divididos en llaves de 4 (cuatro) a 8 (ocho) equipos. Se clasificarán para la segunda etapa los dos equipos que obtengan los mayores puntajes en sus respectivas llaves. Los equipos que lleguen al final de la Primera Etapa y no se clasifiquen para la Semifinal, serán direccionados a un grupo de Repechaje, el cual se jugará paralelamente a la competición principal. En la etapa de Repechaje, que durará hasta el final de la Segunda Etapa, los equipos estarán agrupados en llaves de 4 (cuatro) a 8 (ocho) equipos y estarán compitiendo por un lugar para participar en la Final Nacional. 2ª Etapa - Semifinal y Repechaje. Los equipos competirán en la semifinal y en el repechaje nuevamente vía Internet en llaves conformadas de manera aleatoria. Cada llave estará compuesta por 4 (cuatro) a 8 (ocho) equipos. Será generado al final de esta etapa, un ranking entre los equipos que obtengan la 1ª (primera) colocación en sus respectivas llaves. Este ranking será formado con base en las puntuaciones acumuladas por estos equipos al final de esta etapa. Se clasificarán para la final: » Los 7(siete) equipos mejor colocados en el ranking de la etapa Semifinal. » El equipo con mejor puntaje entre los vencedores de las llaves del Grupo de Repechaje. 3ª Etapa - Final Nacional Los ocho (8) equipos clasificados disputarán el título de Campeón Nacional en una única llave. Esta etapa será presencial. Todos los equipos deberán desplazarse hasta la ciudad de Bogotá D.C. El equipo vencedor de la Final Nacional será aquél que obtenga la mayor puntuación acumulada entre todos los equipos de la llave. ART 8º Los equipos participantes de la Final Presencial tendrán los gastos de hospedaje, alimentación y transporte desde la ciudad de origen del equipo hasta la ciudad sede de la respectiva etapa, cubiertos por la Organización Local. CAPÍTULO III - COMUNICACIONES ART 9º Es responsabilidad de los equipos realizar el envío de las decisiones de cada ronda dentro del plazo determinado, respetando la fecha y hora límites. En caso de no hacerlo el equipo será automáticamente descalificado. Las fechas límite para el envío de las decisiones serán divulgadas en el cuadro de tareas y en el cuadro de avisos del área restringida en el portal oficial del Desafío SEBRAE COLOMBIA 2.009 y estarán siempre vinculadas al horario de la ciudad de Bogotá D.C. Las decisiones y los resultados de cada ronda serán enviados a los equipos vía HTTP. Para hacerlo es necesario estar conectado a Internet, abrir el programa del juego y el portal oficial, y pulsar el icono correspondiente. Informaciones adicionales sobre estas operaciones estarán en el portal en el área restringida de los equipos. Es de total responsabilidad del equipo el desempeño del proveedor escogido. En el área restringida a los participantes del juego, habrá un área de atención para esclarecer las dudas desde el momento de la inscripción. La atención de las dudas a través del área de atención no se realiza en tiempo real. Las preguntas presentadas durante la noche o en festivos nacionales y fines de semana serán procesadas a partir de las 9 (nueve) de la mañana del primer día hábil subsiguiente. No serán atendidas dudas enviadas por el enlace “Hable con nosotros” o por cualquier otro canal de comunicación. Tampoco serán atendidas dudas o cuestionamientos enviados directamente al Organizador Local Nacional. Los equipos que encaminen preguntas al área de atención cuyas respuestas estén explícitas en el Manual del Participante estarán sujetos a una penalidad en la puntuación, a ser definida por la coordinación de la competencia y divulgada en el portal oficial. CAPÍTULO IV - CONFIGURACIÓN MÍNIMA DEL EQUIPAMIENTO Y ACCESO AL PORTAL ART 10º La configuración mínima del equipo necesario para participar de la competencia es: PC con procesador Pentium III 450MHz o superior, 512 RAM, 600MB de espacio libre en el disco duro HD en el directorio “C:”, CD-ROM, Windows 2000/XP o Vista, placa de video con resolución 800 X 600 y esquema de colores de 16 bits, placa de sonido compatible con Windows, video for Windows (VFW) 1.1e o última versión, DirectX 9.0 o superior, Shockwave Player y acceso a Internet. La conexión debe tener capacidad para bajar un archivo de 20 Mb. No es responsabilidad de la organización de la competencia la solución de problemas técnicos que puedan ocurrir durante la instalación del programa, así como durante la competencia, problemas tales como: incompatibilidades entre placas, desempeño de memoria y de la máquina, además de problemas de comunicación ocasionados por redes o proveedores de acceso. Por consiguiente, los equipos que utilicen máquinas conectadas en redes con configuraciones técnicas especiales (firewall, proxy y otras) deberán buscar la ayuda de un soporte técnico local para el perfecto funcionamiento del programa. ART 11º La Coordinación del Desafío garantiza el perfecto funcionamiento del programa del juego en ambiente Windows, puesto que el programa y el portal fueron desarrollados con herramientas aplicadas en esta plataforma. Para que los equipos puedan enviar y recibir las decisiones, además de visualizar todas las funcionalidades del portal oficial, es obligatorio el uso del browser de navegación en Internet – Internet Explorer versión 6.0 o superior. CAPÍTULO V - PREMIOS ART 12º - PREMIACIÓN Final Nacional Presencial. El premio final concedido a todos los integrantes del equipo vencedor, consistirá en un viaje de cinco (5) días a la ciudad de Río de Janeiro a visitar núcleos de emprendedores e incubadoras de empresas con todos los gastos de traslados, hospedajes y alimentación incluidos y costeados por los Organizadores Locales. Es responsabilidad de los integrantes del Equipo Ganador la obtención oportuna del pasaporte, vacuna de fiebre amarilla, permisos y otros trámites y eventuales autorizaciones necesarias para el viaje. El equipo ganador del DESAFÍO SEBRAE COLOMBIA 2.009 representará a Colombia en la competición del DESAFÍO SEBRAE INTERNACIONAL, en la ciudad sede y fecha que serán divulgados por la Coordinación de la Competencia, a jugarse durante el primer semestre de 2.010 y acepta apoyar el proceso de promoción del juego para la versión 2.010, con base en la estrategia de promoción definida por los organizadores, ésto sin que genere compensación económica. CAPÍTULO VI - PENALIDADES ART 13º - DESCALIFICACIÓN § 1º Además de los casos de descalificación previstos en el Manual del Participante, será sumariamente descalificado todo y cualquier equipo que trate de invadir y/o violar los sistemas del juego, o que intente, de cualquier forma, adulterar los resultados de los equipos en la competencia. § 2º Serán descalificados también, los equipos que, por sí o por sus integrantes, actúen de forma inadecuada, irresponsable, irrespetuosa o anti ética, con relación a los otros equipos, a sus compañeros, a los Organizadores Locales, a los interlocutores del SEBRAE, a los representantes de la COPPE/UFRJ, o aún a la Comisión Coordinadora. § 3º También se descalificará, automáticamente, a los equipos que dejen de enviar sus decisiones en cualquier ronda de cualquier Etapa en los plazos determinados por la Coordinación de la competencia, aunque sea derivada de problemas en el servidor o red utilizada por los participantes, de interrupciones temporales en su funcionamiento, dificultades en la comunicación y otros. § 4º Serán descalificados de la competencia los equipos que no presenten, cuando sea solicitado, los comprobantes de matrícula de todos sus componentes o cualquier otro documento eventualmente necesario para comprobar la veracidad de las informaciones y el diligenciamiento de las condiciones exigidas para la participación en el juego. CAPÍTULO VI - DISPOSICIONES GENERALES ART 14º La inscripción en la competencia, que solamente puede ser efectuada mediante la marcación del “Acepto” en la pantalla de inscripción, implica necesariamente la aceptación integral e irrevocable de todos los términos, condiciones y cláusulas del presente reglamento. ART 15º No se devolverán los Derechos de Participación a los equipos que desistan o sean desclasificados o excluidas de la competencia. No se devolverán los Derechos de Participación en los siguientes eventos: » Cuando un equipo realice la consignación sin haber realizado la preinscripción oportunamente. » Los equipos que desistan o sean desclasificados o excluidos de la competencia. ART 16º Es obligatoria la lectura del Manual del Participante. ART 17º Queda terminantemente prohibida la participación de cualquier empleado, pasante o subcontratado que mantenga vínculo profesional con el SEBRAE, la Incubadora de Empresas de la COPPE/UFRJ, con el Organizador Local en Colombia (CINSET) o con la Embajada de Brasil en el país. ART 18º El Organizador Local en Colombia coloca a disposición de los equipos que participen de la final presencial una declaración de participación en el Desafío SEBRAE COLOMBIA 2009, para ser presentada en la institución de enseñanza o en el trabajo, siempre y cuando sea formalmente solicitada. ART 19º Es obligatoria la participación de todos los integrantes del equipo en todas las actividades programadas en la Etapa Presencial. En caso de ausencia de un participante en cualquiera de las actividades programadas el participante será descalificado. Será descalificado el equipo que no respete el límite mínimo de de tres (3) participantes por equipo. El participante descalificado o que no asista a la Etapa Presencial no tendrá derecho al premio. ART 20º Cada Etapa presencial tendrá un reglamento propio que deberá ser cumplido por todos los participantes. ART 21º La Coordinación general podrá, en casos excepcionales, utilizar otro medio de comunicación para comunicarse con los participantes. ART 22º Los participantes autorizan la cesión de sus datos registrados al SEBRAE, a la COPPE/UFRJ y al Organizador Local EN Colombia - CINSET para su uso en futuras promociones, así como la cesión de sus derechos y autorizan la divulgación de sus nombres, voz e imagen de forma gratuita para la difusión de esta competencia, por tiempo indeterminado, tanto en el Brasil como en el exterior. ART 23º El SEBRAE, la COPPE/UFRJ y/o el Organizador Local en Colombia - CINSET y la Embajada de Brasil en el país, podrán a su juicio, utilizar tales derechos y autorizaciones directamente o a través de terceros, con o sin modificaciones, aún después del fin del juego, sin que quepa a los participantes individualmente o a los equipos cualquier remuneración, gasto o indemnización. ART 24º Los casos omisos, serán resueltos por la Comisión Coordinadora, cuyas decisiones, en los términos de este reglamento, son soberanas e inapelables. ART 25º El pago de los Derechos de Participación, así como la participación en la competencia, no da derecho a los participantes de obtener cualquier ventaja, remuneración o indemnización de cualquier especie. ART 26º Este reglamento es el documento oficial del “Desafío SEBRAE COLOMBIA 2009” para todos los fines y efectos de derecho. En el caso de que se verifiquen divergencias entre las informaciones en el portal, en el manual, en los reglamentos específicos o en los materiales de divulgación, prevalecerá lo estipulado en el presente reglamento. ART 27º Se elige el Foro de la comarca de Brasilia (DF) para la resolución y juicio de cualquier cuestionamiento, duda, controversia y litigio de cualquier naturaleza, referentes a las decisiones tomadas por la Comisión Coordinadora. En particular, aquellas relacionadas con las Etapas, clasificaciones, forma de premiación y su respectivo pago, entre otras relacionadas con la ejecución y el desarrollo del presente juego, en detrimento de cualquier otro Foro, por más privilegiado que sea.