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Visión clara
La primera lección, y en opinión de Cristina Escallón una de la más importantes, es tan obvia como poco común. Se resume en esto: claridad de visión y efectividad en su comunicación. “Casi puedo predecir en las organizaciones que visito, que ni siquiera el equipo ejecutivo tiene el mismo entendimiento de la visión y el mapa a seguir. Esa es una cosa que siempre sorprende y que con frecuencia molesta al presidente. Si eso ocurre en la cima, ¿cómo sabe el resto de la organización cuáles son las mejores decisiones para tomar en el trabajo diario?”, dice.
Para la gente que por primera vez asume posiciones importantes de liderazgo, uno de los principales retos es precisamente el aprender a pensar estratégicamente. Esa habilidad se puede desarrollar con el tiempo en el cargo, o en tiempos menores con ayuda externa, o incluso en muchas escuelas de negocios.
Pero para la consultora, el proceso que se use para desarrollar la visión y la estrategia es crucial. “Para mi es fundamental que sea un proceso compartido, en el cual el equipo ejecutivo y muchos más de la organización estén involucrados. Solo así llegan realmente a entender, a sentir y a adueñarse de la estrategia. Unas palabras y gráficas en un Power Point no les llegan al alma a las personas que tienen que hacer esa estrategia una realidad”, afirma.
Recuerda, como es usual en los ejercicios de planeación, que también se debe asegurar que la estrategia esté claramente ligada a los valores y la cultura de la compañía, que vayan en tandem.
Finalmente lo clave tras el diseño es que “se comunique, se comunique, se comunique”, dice. “Lo que haga el presidente en este sentido casi nunca es suficiente”, asegura.
Aprender acerca del líder
En general, los cursos para gerentes enseñan habilidades técnicas: estrategia, mercadeo o finanzas. Pero para liderar hay que aprender sobre las personas. “Hoy en Insead y en las grandes universidades, se emplea mucho tiempo en trabajar en la identidad del líder: quién es ese líder, no solo qué hace”, afirma Cristina Escallón.
Ahora en los cursos de liderazgo hay más personas entrenadas, por ejemplo, en sicología clínica que estudian patrones de comportamiento y elementos de la historia de la vida que influyen en la forma de ser de un líder. “Es difícil entender como liderar a otros, sin entenderse lo suficiente a sí mismo”, explica. El análisis se hace muchas veces en sesiones de coaching individual o de grupo.
Las universidades como Insead son entonces lugares donde, además de adquirir conocimientos técnicos, los gerentes trabajan en el desarrollo de su identidad como personas y como líderes, en un ambiente seguro y con personas de su perfil que enfrentan retos similares. También hay formas de hacer este tipo de ejercicios en la empresa, como lo hace la experta bogotana con algunos de sus clientes.
Pero esa tarea no es nada fácil ¿Cómo conseguir que un grupo de ejecutivos ingleses del sector financiero, decida hablar de sus relaciones de trabajo y de problemas de confianza? Allí Cristina se juega con todo su encanto, su seriedad, su inteligencia y su experiencia. “A veces los pongo a meditar o llevo carteleras y lápices de colores y pongo a los ejecutivos a pintar, por ejemplo, un autorretrato”, dice entretenida. Ella sabe lo insólito que les parece el asunto a unos banqueros británicos o a unos presidentes sesentones que creen haberlo visto todo en técnicas de consultoría. Sin embargo, estas experiencias pueden tener resultados sorprendentes, sobre todo entre mas incomoda les resulte la idea al principio. “Aprenden cosas nuevas e importantes, a veces reveladoras, de cómo es cada uno y por lo tanto cómo son como equipo. Es lo que al final importa”, dice con algo de modestia.
Pero las consultorías no son solo un ejercicio de introspección. Terminada esa sesión, empiezan a trabajar en el diseño de la estrategia para la empresa.
La moraleja, que es a la vez la segunda lección de liderazgo, es que al líder se le enseña a serlo cuando se entiende como persona. Cuándo sabe por qué se comporta de la forma que lo hace y comprende que no basta con tener buenas habilidades técnicas.
Estar dispuesto a reinventarse
La tercera lección clave, ligada al tema anterior de identidad es la siguiente: ascender con frecuencia significa desprenderse de conocimientos y habilidades queridas. Es el caso típico del buen vendedor que lo nombran vicepresidente comercial. Muchas de las habilidades que tenía no le sirven en su nuevo cargo. Tiene que volver a pensar qué le sirve y qué desecha y qué nuevas destrezas debe conseguir.
Pero muchas de las cosas que se deben dejar atrás son las que han hecho a la persona buena en su trabajo. “Despojarse de las cosas por las cuales uno ha sido reconocido es algo muy difícil”, afirma. “Según lo dice Herminia Ibarra, que es con quien mas trabajo en el Insead y que lleva años estudiando el tema, este es de los retos mas comunes que enfrentan los nuevos lideres y al que se le puede y se le debe trabajar”.
Construir redes
La cuarta lección es la construcción de redes. “Muchas veces la gente cree que hacer networking tiene algo de negativo”, advierte. “Con frecuencia oigo que se usa el término en forma negativa: ‘a mi la política no me gusta’; ‘yo no tengo tiempo para eso’. Pero en negocios, lo que uno sabe tiene mucho que ver con la gente a quien uno conoce, así que no hay que subestimarlo o ignorarlo. Si es política o es networking es cuestión de perspectiva”, agrega.
Para las mujeres, hacer networking efectivamente puede ser un reto más grande sobre todo en medios masculinos. “No porque sean menos hábiles. Sino porque normalmente es mas fácil hacer networking con gente similar a uno”, asegura. Y la realidad es que en el mundo aún son muy pocas las mujeres en posiciones altas. En el estudio sobre los mejores CEO del planeta que se acaba de publicar en el Harvard Business Review, solo 1,5% eran mujeres. “Seria interesante ver qué pasaría si los grandes negocios se discutieran en los salones de belleza. Aunque las mujeres también juegan golf, la verdad es que los campos de golf siguen siendo más frecuentados por los hombres. Y en muchas partes del mundo, la realidad es que en los fairways se toman muchas decisiones importantes”, ilustra.
Confianza
El ultimo tema de la lista, la confianza, es el que más le interesa a la consultora, porque es quizás el ingrediente más importante en una relación de trabajo o no, entre las personas. “Si hay confianza, generalmente las cosas funcionan. La gente que confía en su líder, está dispuesta a hacer mucho más por la organización”.
La construcción de confianza no es fácil porque no todo el mundo entiende lo mismo cuando habla del término. “Cuando trabajo con mis clientes, siempre se sorprenden al ver que sus criterios son bien distintos. Por ejemplo, para unos, la confianza se basa mas que todo en la habilidad. Para otros en la fiabilidad y para otros en la motivación”, señala. Las diferencias obedecen a los modelos cognitivos individuales (cómo aprenden, con qué se sienten más cómodos, con lo racional o lo emocional, etc.), a divergencias de cultura o de formación, pero en el fondo, encuentra Cristina Escallón, es cuestión de personalidad.
Así, cuando la confianza se rompe, con mucha frecuencia el problema está más en una falta de entendimiento sobre lo que realmente es importante para el otro, que en un problema de confianza per-se. “Aclarar esos criterios y hablarlo en un ambiente 'seguro', puede ayudar a reconstruir o reconstruir la confianza. Puede ser tan sencillo como entender que para mi jefe, el que yo le entregue las cosas a tiempo (fiabilidad) tiene mucho más peso que si las hago bien en mi primer intento (habilidad). Puedo haber gastado el fin de semana mejorando mi proyecto, pero al haber demorado la entrega, maté la confianza, cuando pensé que con mi esfuerzo la estaba construyendo”.
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